Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. В одной острой дискуссии удачно сказано, что кадры - это не фактор и не ресурс реформы, а пространство, где реформа должна произойти. И практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, нельзя упускать из виду состояние кадрового потенциала. Здесь следует отметить, что необходимость переориентации политики на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных условиях. Это можно представить тремя воображаемыми ситуациями на примере: один специалист (С) - одна должность (Д) .
Ситуация 1. Стабильные производство и состояние кадров, когда требования должности (До) удовлетворяются возможностями работающего (С), то есть С = До.
Ситуация 2. Кадры мобильны, требуется резервирование для поддерживания надежности стабильной производственной системы. Тогда специалист, использующий функции по своей должности, но введенный в резерв (Ср) на другую, обеспечивающую резервом (Др), имеет не используемые пока, но нужные для той другой должности дополнительные компетентность, знания, умения (Др), и тогда:
Ср = До + Др.
Ситуация 3. Введение новых хозяйственных отношений изменяет требования к профессиям, квалификации, предприимчивости, изобретательности и личностным качествам специалиста в целом. Подготовленность специалиста уже недостаточна, требования к потенциалу личности (Лп) возрастают. Тогда кадровый резерв (Ср) должен быть дополнен личностным потенциалом, это и составит кадровый потенциал (Кп):
Кп = Ср + Лп,
что будет соответствовать:
Кп = До + Др + Лп.
Если это положение принимается за исходное, то механизм кадрового обеспечения должен содержать элементы, настроенные на личностный и кадровый потенциал организации в целом. Это основа для смены кадровой политики. Логично выстраивать систему кадрового обеспечения одновременно и согласованно с обновлением организационно-технической основы производства в соответствии со стратегией организации. Попытаемся рассмотреть процесс воспроизводства кадрового потенциала через процесс воспроизводства рабочей силы, разделив его на четыре фазы.
Первой фазой воспроизводственного процесса рабочей силы является фаза ее производства. Это биологическое, материально-вещественное и др. Необходимо, чтобы человек просто появился на свет, для чего создаются условия для рождения здорового ребенка, его обучения и воспитания. Только тогда родившийся ребенок начнет превращаться в элемент кадрового потенциала. Если рассмотреть эту фазу с точки зрения кадрового потенциала, то именно здесь происходит определение приоритетов в развитии кадров, то есть конкретных направлений профессий, специальностей, квалификаций, в которых общество испытывает нужду для нормального развития.
Вторая фаза - условно назовем ее "потребление рабочей силы" - это не просто использование рабочей силы, а деятельность специалистов. Специфика рабочей силы заключается в том, что ее потребление одновременно является и производством, потому что, с одной стороны, можно производить рабочую силу на учебных участках (школах, вузах и т.д.) с отрывом от производства, а с другой - это происходит непосредственно на рабочем месте в процессе потребления. Сам факт того, что человек трудится на своем рабочем месте, и есть процесс накопления определенного опыта. На данной фазе кадровый потенциал воспроизводится в процессе производства .
Третьей фазой является распределение рабочей силы. Через социально-экономические механизмы необходимо обеспечить качественное и количественное соответствие рабочей силы и рабочих мест, тесную связь бизнес-планов производства.
И, наконец, воспроизводственный процесс нельзя представить без фазы обмена, то есть процесса найма, или, по существу, процесса купли-продажи рабочей силы. Специфика воспроизводственного оборота кадрового потенциала определяется воздействием на него естественных и демографических факторов.
Для работников сферы управления кадровый потенциал представляется как объект и субъект исследования. Как объект исследования это та сумма элементов, которая связана с подготовкой самого кадрового потенциала. И как субъект исследования - это кадры, на которые представители органов власти воздействуют для формирования кадрового потенциала в задаваемых ими рамках. При этом нельзя сбрасывать со счетов старый опыт по развитию кадрового потенциала, накопленный в СССР. Кроме того, здесь основную роль должны играть вузы, находящиеся в системе органов государственной власти, такие как российская Академия государственной службы при Президенте РФ, деятельность которой пронизывает все уровни власти.
Подготовка кадров проходит как в Москве, так и в регионах, где имеются соответствующие филиалы Академии. При этом необходимо четко отслеживать потребности как отдельных субъектов Федерации, так и общую потребность в определенных кадрах и не допускать дублирования отдельных направлений. Набор специальностей для каждого региона должен быть свой - в зависимости от имеющихся потребностей. Каждый субъект отличается друг от друга по своей хозяйственно-экономической деятельности, и это отличие должно быть заметно и в проводимой в регионе кадровой политике. Следовательно, необходимо периодически проводить исследования, направленные на выявление потребностей данного региона в конкретных специалистах. Взять, например, области Черноземья, где имеется мощный агропромышленный комплекс, в соответствии с потребностью которого и необходимо готовить специалистов в области сельского хозяйства. Целесообразно наладить систему взаимодействия между регионами по востребованности той или иной номенклатуры кадров. Отсюда и уровень внимания власти к вопросу формирования и развития своего кадрового потенциала. Он легко просматривается в зависимости от уровня должности первого руководителя, непосредственно отвечающего за кадровую политику в области. Все чаще мы замечаем, что данное направление выносится на уровень заместителя губернатора по кадровой работе, что совершенно правильно, так как в конечном итоге "кадры решают все". В настоящее время, когда идет процесс перераспределения полномочий от федерального центра на региональный и местный уровни, на эти два уровня власти ложится основная тяжесть в решении вопросов управления кадровым потенциалом.
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют предприятие уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании .
В настоящее время кадровая политика включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса на предприятии. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах предприятия.
В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров (управление по персоналу) в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом предприятия. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.
Распространенная ошибка кадровой политики - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их долговременными планами предприятия.
Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах, которые, как правило, начинаются с планирования производства, сбыта, инвестиций и, как следствие, персонала .
Анализ этой схемы показывает, что даже если на предприятиях отделы кадров планируют состав персонала, применяя расчеты, проведенные экономистами, нормировщиками с учетом трудоемкости и нормативов, то эта схема не дает эффекта, так как молодое поколение, устраиваясь на работу, требует конкретных ответов на вопросы какова будет работа, ее объем и какая заработная плата на этом рабочем месте.
Исходя из этого следует что полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 1.5).
┌────────────┐ ┌────────────┐
│Планирование│/└────────────────────┘│Планирование│
│ сбыта │┌────────────────────┐/│производства│
└────────────┘ └────────────┘
/ /│ /│ /│ /│ /
┐ ┌ │ │ /└───┐┌────────────┐┌───┘ │ │ ┐ ┌
│ │ ┌───┘│Планирование│└───┐/ │ │
│ │ │ персонала │ │ │
│ │ /└───┐│ │┌───┘ │ │
┘ └ │ │ ┌───┘└────────────┘└───┐/ │ │ ┘ └
/ │/ │/ │/ │/ /
┌────────────┐ ┌────────────┐
│Планирование│/└────────────────────┘│Планирование│
│ финансов │┌────────────────────┐/│ инвестиций │
└────────────┘ └────────────┘
Рис. 1.5. Интегрированное планирование персонала
Согласно схеме интегрированного планирования персонала кадровая политика должна базироваться на стратегических планах предприятия. Фактически это означает, что цели кадровой политики должны быть производными от целей предприятия, то есть специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, определяются исходя из целей предприятия в целом.
Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, которая определяет будущее предприятия. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Они используются, чтобы установить краткосрочные цели, которые в основном имеют временный график и могут быть выражены в количественных характеристиках.
Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный (сколько) и качественный (кого) характер.
Похожие рефераты:
- Кадровое планирование в системе управления человеческим потенциалом
Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние у...- Кадровое планирование и особенности управления персоналом в современных условиях
Роль и статус HR-службы прямо пропорциональны тем функциям, которые она выполняет. Чем шире круг полномочий, тем выше статус этой службы. Особенностями инновационной модели управления персоналом яв...- Кадровое планирование
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые ре...- Кадровое планирование в банке
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнен...- Кадровое планирование в банке
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнен...
|
Дипломные работы 
